1 Strategisk orientering
1.1 Strategiske beslutninger
Topplederne ble bedt om å ta stilling til fem utsagn knyttet til hvordan strategiske beslutninger blir tatt i virksomhetene de leder, se figur 1 :
I overkant av fire av ti tilslutter seg utsagnene at toppledelsen utreder flere handlingsalternativer for hvordan de skal nå virksomhetens mål (44 prosent), at de gjør omfattende søk og vurderinger av relevant informasjon før de fatter beslutninger (45 prosent), og at de foretar grundige vurderinger av flere årsaker til eventuelle problemer (43 prosent). En noe lavere andel uttrykker at toppledelsen i stor eller svært stor grad baserer strategisk viktige beslutninger på detaljerte analyser (30 prosent). Det siste utsagnet skiller seg ut, da intuisjon ofte oppfattes som det motsatte av grundige undersøkelser og refleksjon. Figur 1 viser at 23 prosent oppgir at de ikke i det hele tatt eller i liten grad mener at intuisjon er viktig når man skal fatte strategiske beslutninger. Kun syv prosent gir uttrykk for å i stor eller svært stor grad mene dette.
1.2 Posisjon og grundige vurderinger
På utsagnet om å foreta grundige vurderinger av flere årsaker til eventuelle problemer finner vi signifikante forskjeller både etter ledernivå og hvor lang erfaring topplederne har. Figur 2 viser svarfordelingen etter ledernivå:
Det er høyest andel blant lederne på øverste nivå som gir uttrykk for at toppledelsen i stor eller svært stor grad foretar grundige vurderinger av flere årsaker til problemer (49 prosent), sammenliknet med lederne på nivået under (42 prosent). Blant lederne på nivå 2 svarer 13 prosent at dette i liten eller mindre grad er tilfelle.
Figur 3 viser svarfordelingen etter ledererfaring:
På spørsmålet om hvorvidt toppledelsen foretar grundige vurderinger av flere årsaker til problemer, oppgir 22 prosent av lederne med kortest erfaring, 35 prosent av de med mellomlang erfaring og 47 av lederne med lengst erfaring at de i stor og svært stor grad gjør dette.
1.3 Intuisjon og virksomhetsstørrelse
På formuleringen om at intuisjon er viktig når man fatter strategiske beslutninger er det signifikante forskjeller mellom topplederne etter størrelsen på virksomheten. Disse framgår av figur 4:
Andelen som gir uttrykk for å mene at intuisjon i noen, stor eller svært stor grad er viktig når man fatter strategiske beslutninger synker med virksomhetsstørrelse. Mens 60 prosent av topplederne for de minste virksomhetene oppgir dette, er tilsvarende andel blant topplederne for de største bare 28 prosent. Blant topplederne for virksomheter med mellom 50 og 200 ansatte gir 42 prosent uttrykk for at de anser intuisjon som viktig, mens 34 prosent av topplederne for virksomheter med mellom 200 og 1000 ansatte uttrykker det samme. Blant topplederne for de største og nest største virksomhetene gir, på den andre siden, 28 prosent uttrykk for at de ikke i det hele tatt eller i liten grad mener intuisjon er viktig når de fatter strategiske beslutninger.
1.4 Strategisk orientering
Figur 5 viser svarfordelingen på et sett med utsagn knyttet til topplederes strategiske orientering:
Figur 5 viser at 79 prosent svarer at et av deres viktigste mål for virksomheten er å i stor eller svært stor grad holde kostnadene under kontroll. Halvparten av topplederne (50 prosent) svarer at de i stor eller svært stor grad mener at et av deres viktigste mål for virksomheten er å sikre at de har nok folk, ressurser og utstyr for å kunne drive innovasjon knyttet til produkter, tjenester eller teknologi.
Videre svarer 40 prosent at det i stor eller svært stor grad stemmer at det å søke etter nye muligheter er en viktig del av virksomhetens overordnete strategi. På den andre siden uttrykker omtrent like mange (43 prosent) at det i stor eller svært stor grad stemmer at virksomheten primært fokuserer på kjerneaktiviteten, og i mindre grad på utforsking av nye tilbud eller aktiviteter.
Det framgår også av figur 5 at 36 prosent i stor eller svært stor grad opplever at mesteparten av deres tid går med til å håndtere daglige utfordringer, og 23 prosent oppgir at de i stor eller svært stor grad sørger for å ha nok tid til langsiktig utviklingsarbeid. Relativt få (14 prosent) gir uttrykk for at de i stor eller svært stor grad vektlegger effektivitet foran nyskaping. Kun ni prosent av topplederne hevder at de i stor eller svært stor grad er først ute med å levere tjenester eller produkter på nye måter. Bortimot ingen (tre og to prosent) hevder at de i stor eller svært stor grad ofte endrer på hvilke tjenester de tilbyr eller hvilke tjenester de prioriterer å levere.
1.5 Ulik strategisk orientering på tvers av sektor
Toppledelsens strategiske orientering varierer noe på tvers av sektorene Spekter organiserer. Figur 6 illustrerer de signifikante forskjellene i svarmønster knyttet til hvor mye av toppleders tid som går med til å håndtere daglige utfordringer:
Det er høyest andel som tilslutter seg dette utsagnet blant topplederne i kultursektoren, hvor halvparten (50 prosent) oppgir at det i stor eller svært stor grad stemmer at mesteparten av deres tid går med til å håndtere daglige utfordringer. Nest høyest andel finner vi blant topplederne i helseforetakene (41 prosent). Det er lavere andeler innen samferdsel (28 prosent), øvrige helsevirksomheter og “annet” (27 prosent) som tilkjennegir dette. Vi ser noe av det samme mønsteret når det gjelder utsagnet om at et av de viktigste målene for virksomheten er å sikre tilstrekkelig med folk, ressurser og utstyr for å kunne utvikle nye produkter eller tjenester, eller ny teknologi. Dette er illustrert i figur 7:
På dette utsagnet er det høyest andel blant topplederne for helseforetakene som uttrykker at det i stor eller svært stor grad stemmer at et av de viktigste målene for virksomheten er å sikre at de har nok folk, ressurser og utstryk til å kunne drive innovasjon (62 prosent). Igjen svarer topplederne innen samferdsel, øvrige helsevirksomheter og innen restkategorien nokså likt, og litt i underkant av halvparten tilslutter seg utsagnet i stor eller svært stor grad (47-48 prosent). Topplederne i kultursektoren skiller seg ut ved at kun 35 prosent oppgir at dette i stor eller svært stor grad stemmer, mens 18 prosent svarer at det i liten eller mindre grad gjør det.
Vi finner også signifikante forskjeller i andelene som oppgir at de vektlegger effektivitet foran nyskaping, noe som framgår av figur 8:
Dette utsagnet er det generelt sett færre som gir uttrykk for at stemmer i stor eller svært stor grad, men vi ser at andelen er høyest innen samferdsel (24 prosent) og i øvrige helsevirksomheter (21 prosent). Kun to prosent av topplederne innen kultursektoren oppgir at dette i stor grad er tilfelle, og ingen at det i svært stor grad er det. På den andre siden svarer 27 prosent av disse topplederne at de ikke i det hele tatt eller i liten grad kjenner seg igjen i at de vektlegger effektivitet framfor nyskaping. Blant topplederne av helseforetakene oppgir 13 prosent at de i stor eller svært stor grad vektlegger effektivitet framfor nyskaping, og 17 prosent av topplederne i restkategorien gjør det samme.
Til slutt finner vi også signifikante forskjeller knyttet til å faktisk gjøre endringer i tjenestene de tilbyr. Disse illustreres i figur 9:
I figur 9 så vi at få toppledere kjente seg generelt igjen i dette utsagnet, men vi ser at det er høyest andel innen samferdsel (62 prosent) som gir uttrykk for at det ikke i det hele tatt eller i liten grad stemmer at de ofte endrer på hvilke tjenester de tilbyr, etterfulgt av topplederne i restkategorien «annet» (52 prosent). Andelen blant de topplederne i de øvrige tre sektorene som uttrykker dette er nokså lik (41-44 prosent). Det kan også være verd å merke seg at 21 prosent av topplederne for øvrige helsevirksomheter uttrykker at de ikke i det hele tatt endrer på hvilke tjenester de tilbyr.
1.6 Ulik tidsbruk mellom øverste og nest øverste leder
På utsagnene knyttet til tidsbruk finner vi signifikante forskjeller mellom lederne på de to ledernivåene vi har inkludert i undersøkelsen. Disse framgår av figur 10:
En høyere andel ledere på øverste nivå gir uttrykk for at de i stor eller svært stor grad sørger for å ha nok tid til strategisk utviklingsarbeid (32 prosent) sammenliknet med lederne på nivå 2 (19 prosent). Det er en høyere andel blant ledernivå 2 som oppgir at de i stor eller svært stor grad bruker mesteparten av tiden til å håndtere daglige utfordringer (40 prosent) enn blant de øverste lederne (29 prosent).